Trong 90 ngày đầu tiên, khát khao lớn nhất của một "tân vương" thường là: Chứng minh tôi xứng đáng. Để thực hiện điều đó, bạn chọn cách hành động độc lập. Bạn tự giải quyết những ca khó, đưa ra những quyết định táo bạo mà không cần tham vấn. Bạn nghĩ đó là bản lĩnh. Nhưng trong quản trị hiện đại, sự độc lập thái quá thường là biểu hiện của một cái tôi chưa trưởng thành hoặc một nỗi sợ bị đánh giá.
Dưới đây là 4 sai lầm thực chiến mà bạn cần nhận diện ngay lập tức:
Nhiều lãnh đạo mới tự nhốt mình để nghiên cứu chiến lược, tin rằng mình sẽ bước ra với một "kiệt tác" làm cả công ty trầm trồ.
Căn cứ khoa học: Đây chính là "IKEA Effect" – chúng ta quá yêu thích những thứ mình tự tay làm ra mà lờ đi những lỗi sai chết người. Khi thiếu sự phản biện từ hệ thống, chiến lược của bạn chỉ là một giả thuyết trong môi trường chân không.
Hậu quả: Khi công bố, đội ngũ cảm thấy bị gạt ra lề. Vì không thấy "mồ hôi" của mình trong đó, họ sẽ có xu hướng phản kháng ngầm hoặc mặc kệ cho nó thất bại.
Bạn thấy một quy trình hỏng và nhảy vào "sửa" nó một mình. Bạn muốn giải cứu đội ngũ khỏi đống hỗn độn cũ.
Căn cứ khoa học: Hiện tượng "Over-functioning". Khi bạn làm quá nhiều, hệ thống sẽ tự động rơi vào trạng thái "Under-functioning" (Lười biếng nhận thức).
Hậu quả: Bạn vô tình tạo ra một đội ngũ những "người máy" chỉ biết đợi lệnh. Sau 90 ngày, bạn kiệt sức vì quá tải (Cognitive Overload), còn đội ngũ thì mất đi hoàn toàn năng lực tự chủ.
Triết lý: Như Max DePree đã viết trong Leadership Is an Art: Lãnh đạo không phải là người sửa chữa, lãnh đạo là người tạo ra môi trường để người khác tự sửa chữa.
Sự độc lập khiến bạn tin rằng quyền lực nằm ở chức danh. Bạn chỉ nhìn lên trên (Cấp trên) và nhìn xuống dưới (Cấp dưới), mà quên mất việc nhìn ngang (Đồng cấp).
Thực tế: Đồng cấp là những người giữ "chìa khóa" tài nguyên. Nếu bạn tự bơi mà không có sự ủng hộ của họ, bạn sẽ bị chặn đứng bởi những rào cản mang tên "phối hợp liên phòng ban".
Ví dụ: Một Giám đốc Sản xuất cải tổ dây chuyền cực tốt nhưng bỏ qua bộ phận Kho vận. Kết quả: Sản xuất xong nhưng hàng không thể xuất kho vì thiếu thủ tục phối hợp.
Lãnh đạo mới thường sợ nói câu: "Tôi không biết". Bạn lầm tưởng độc lập nghĩa là phải có câu trả lời cho mọi thứ.
Căn cứ khoa học: Theo Brené Brown (Dare to Lead), sự tổn thương (Vulnerability) và việc thừa nhận sự mơ hồ mới là gốc rễ của Sự tin tưởng (Trust).
Hậu quả: Việc cố tỏ ra biết hết tạo ra một Khoảng cách quyền lực (Power Distance) quá lớn. Nhân viên sẽ không dám báo cáo lỗi sai vì sợ một người "hoàn hảo" như bạn không chấp nhận sai sót. Thảm họa sẽ âm thầm lớn lên từ đó.
Lãnh đạo xuất sắc không chọn "Độc lập" (Independence), họ chọn "Tương thuộc lẫn nhau" (Interdependence).
Independence: "Tôi có thể tự làm." (Tư duy của một nhân viên giỏi).
Interdependence: "Chúng ta cùng làm để đạt kết quả lớn hơn." (Tư duy của một lãnh đạo thực thụ).
Thế giới lãnh đạo vốn đã cô đơn, đừng tự biến mình thành một hòn đảo hoang giữa đại dương tổ chức. Sự rạng rỡ của bạn không đến từ việc đứng một mình tỏa sáng, mà đến từ việc trở thành "nguồn sáng" kích hoạt sự rạng rỡ của cả hệ thống.
Trong 90 ngày đầu, hãy can đảm để "nhờ vả", can đảm để "lắng nghe" và can đảm để "hòa tan cái tôi" vào dòng chảy chung. Đó không phải là sự yếu đuối, đó là chiến lược đỉnh cao của một người làm chủ cuộc chơi.
